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Cas de coaching #1 : « Je viens d’être promue à la direction de mon équipe et je cherche ma place »

Cas de coaching #1 : « Je viens d’être promue à la direction de mon équipe et je cherche ma place »

Josée est coordonnatrice ventes-marketing au sein d’une entreprise manufacturière. Elle est en poste depuis 5 ans et assiste le directeur des ventes dans toutes ses fonctions. Elle a un fort leadership, l’équipe des ventes a une grande confiance en elle, sa connaissance des produits (une niche très pointue) est solide, les clients l’adorent et ses patrons voient en elle une relève pour le futur. Elle parle quatre langues couramment; un avantage certain puisque la clientèle est internationale. Elle a 35 ans.

La direction des ventes est instable. En effet, trois directeurs sont passés en 5 ans. Le président et la directrice générale se sentent prêts à passer les rênes de la direction des ventes à Josée. Elle sera à la tête d’une équipe de 5 gestionnaires de comptes et responsable d’un chiffre d’affaires de 12 millions. L’un de ses gestionnaires est situé aux États-Unis, est dans la soixantaine et gère environ la moitié des revenus. Les autres sont situés au Canada. Il s’agit d’une équipe mature avec du caractère.

Josée est très excitée de relever ce nouveau défi et l’annonce de sa nomination est bien reçue auprès de l’équipe de direction ainsi que de ses chargés de compte, du moins à première vue. Ses patrons veulent mettre toutes les chances de son côté pour la supporter dans l’intégration de ses nouvelles fonctions. Gestion d’équipe, organisation, gestion des ventes, planification, contrôle, gestion de temps, suivis de performance, motivation, mobilisation sont tous des sujets dont elle devra s’approprier dans les prochains mois. Ils décident donc de faire appel à un coach de gestion.

Suite à notre première rencontre, Josée définit son premier objectif : « Avoir trouvé ma place en tant que directrice des ventes d’ici trois mois ». Comment pourra-t-elle en mesurer le résultat? « Lorsque je me sentirai plus en confiance (actuellement à 3/10), lorsque je sentirai que l’équipe est derrière moi (actuellement à 5/10) et que j’aurai finalisé ma planification stratégique des douze prochains mois. »

Être promu à l’intérieur de son entreprise est une intégration au même titre que de débuter un nouveau travail dans une nouvelle entreprise. Cela peut parfois être encore plus difficile car le niveau de contact avec l’équipe change et l’adaptation peut parfois être un défi encore plus grand qu’avec une nouvelle équipe. 

Les pièges qui attendaient Josée étaient bien présents : certains membres de l’équipe étaient déçus de ne pas avoir été pressentis pour ce poste; elle n’avait jamais « vendu » elle-même; elle sera « manipulée » par la direction; elle devient la patronne de ses collègues.

Où s’en va-t-elle? Comment va-t-elle y arriver? Quelles sont les priorités? Le stress de Josée augmente et elle réalise que le défi sera plus grand qu’elle ne le pensait. Son niveau de confiance est ébranlé et ne sait pas trop par quel bout commencer. Les attentes ne sont pas claires, ses chargés de compte la bousculent, les priorités changent constamment, bref, elle est déstabilisée et se demande si elle est à la bonne place. 

La première étape fut d’établir un plan d’intégration des 100 premiers jours afin qu’elle prenne le recul nécessaire pour voir et définir son rôle. Avec l’accord de ses patrons, elle commence par rencontrer toutes les parties prenantes de l’entreprise : les membres de son équipe, les directeurs des autres services (ingénierie, finances, service à la clientèle, production), sa directrice générale, le président, les chargés de projets, clients et fournisseurs. Au total, une vingtaine de personnes qui auront un impact sur son succès, et elle sur le leur. Le but de ces rencontres? Comprendre ce que tous les joueurs s’attendent d’elle en tant que directrice des ventes, comment elle peut les aider, comment ils peuvent l’aider dans son apprentissage, saisir ce qui est important pour eux, définir la façon dont ils collaboreront ensemble, etc…

Cela a permis à Josée de préparer un résumé de ces rencontres et de valider avec sa directrice générale, les objectifs, les attentes et les priorités. Elle a reçu un accueil très chaleureux des parties prenantes qui étaient ravies de partager avec elle leurs besoins. Enfin, la direction des ventes était à l’écoute! C’est un processus qui s’est échelonné sur 4 semaines. 

C’est ce que j’appelle « mettre la table », prendre le temps d’observer et écouter avant de changer et mettre en place de nouvelles pratiques. C’est aussi rebâtir son réseau de contacts sur de nouvelles bases. C’est démontrer que nous sommes là pour servir une cause. 

Elle a ensuite pu adresser la situation avec les personnes qui auraient voulu avoir son poste : ouvrir le dialogue, mettre les cartes sur table et offrir toute l’aide nécessaire au développement de ceux-ci. 

Josée et moi nous sommes rencontrés aux 2 à 3 semaines durant un an. Nous avons utilisé plusieurs outils pour faire émerger des prises de conscience : Profil Nova, Programme de coaching d’intégration par le leadership et ses outils, Programme Leadership au cœur du capital humain, diverses lectures et exercices, etc… Josée devait apprendre à mieux se connaître pour devenir une meilleure leader et augmenter sa confiance en elle.

Aujourd’hui, bien en selle, elle se sent à sa place et a repris confiance en ses moyens (8/10), son équipe a beaucoup de respect pour elle (8/10) et a été en mesure d’établir son plan stratégique aligné sur la mission et les valeurs de l’entreprise. L’apprentissage continue avec une boîte à outils bien garnie.

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